尊敬的公司领导：
支局在学习市公司x总在半年工作会总结的《危机与信心》一文中，深刻领悟到了4g之争即为发展之争，竞争之争和收入之争。宋总重点指出，在15年下半年，4g做为消费主流，农村市场将成为新的竞争热点。同时依此提出几点预判：（1）宽带融合常态化、高带宽渐成重点；（2）渠道的争夺更加隐蔽和残酷；（3）终端卡槽之争更加严峻，从单一酬金、产品演变为全价值链的竞争；（4）政企竞争出现新的形势；
在此，支局做为典型的纯农村支局，结合宋总报告、市场数据部与分公司材料内容，我体会到支局的发展一如报告主题《危机与信心》，只有正确导向，深入梳理，全面认知，才能化危机为机遇，树信心为动力。对此，我在下半年应首先转变观念、重点巩固体系运营。
一、转变观念走对路
x总在报告中对目标、指标和指标体系进行了区分，并生动地比喻了用户和收入的关系，精辟的指出市场导向和产品导向的不同意义，最后做出了不能赢了kpi输了市场的结论。对于支局而言，更加象数化的对日常工作的开展有了清晰地认识。支局工作是一项复杂而全面的工作，只有方向对了，才能事半功倍。这个方向，源自于对市场发展的正确认识和对目标目的之间关系地正确理解。一切围绕市场发展，也是把营销市场化，把目标市场化。
二、夯实体系固基础
市场发展从执行层面看，就是围绕目标的达成开展的系列动作，当前最重要的战略为4g工作的全面提升，4g既是公司一个规模宏大的战略目标，也是支局日常工作的多类指标组合体，所以想要做好4g工作，首先在认识上不能简单地将其划分为某个指标，而应在充分理解4g的意义和4g产品本身的基础上，兼顾外在内因，分级节点的固化动作措施，最终以体系制胜4g发展。对此，支局认为要做好4g工作，首先应做好三类体系；
（一）渠道终端体系
1、渠道门店强化能力提升：在工作报告中x总创新提出两硬三软抓能力的概念，通过对店址、店面的优选掌控，让渠道门店口岸优质、分布合理，借此提升门店发展力和生存力；以店家、店长、店小二划分门店销售人员，分别制定能力提升计划和措施，达到分工分区、规范统一，提升渠道整体运营力和竞争力。
2、终端临柜强调销售陈列：4g客户主要来源于4g终端的销售转化，做好4g终端也就做好了4g新增。而终端做为实体门店最重要的收益来源，既是商家关注的焦点，也是公司发展主要的支柱产品。我们有很多先进的思路，比如厅店动线、临柜管理、终端进销存及4g体验促销等等，但更多是流于形式，抛开促销不讲，我们的销售人员有多少能准确的、专业的在客户面前讲出手机的功能、参数和卖点？又有多少商家的柜台里面手机摆放分区合理、主次有序？这一点要学习步步高的理念，渠道、价格、产品、促销的4p专业化，从宣传-培训-定价-营销-售后的管理一体化，我们不是差在开始和结果，而是没有完整的过程。
3、市场代表注重管理支撑：我们对渠道门店的走访是不完整的，也是没重点的。渠道走访关键是促销，促进门店销售；抓手是业务培训和查漏补缺。影响门店销量的因素很多，但不外乎为宣传、政策、酬金、服务、活动等几大类。市场代表走访门店，就是通过对门店的宣传检查、政策培训、酬金梳理、服务管理、活动策划这些动作来提升销量，并建立商家店员的销售信心和公司产品主推。支撑不是分解指标、跟踪报量，而是解决实际中产生的问题。
（二）指标管理体系
1、有目标性的指标：x总在报告中重点强调，目的+指标=目标；为结果负责，为目标负责；在与渠道的指标沟通中，要以市场为根本，以用户和收入为目标。渠道商家也想可持续性发展，每一个指标带来什么结果，要沟通仔细讲述明了，不能去盲目发展，比如流量套餐，我给你之所以下100户，源自于同环比的维度和100户完成后的酬金收益占比，同时这100户的完成能给我们双方带来什么。也就是首先让大家认同可能的结果后再来分解指标项目。
2、有价值度的指标：价值=收入。大家都要赚钱，那么怎么赚，赚谁的是需要明确的。对于一个每月只用10元基本月租费的2g手机用户，我们推荐20元套餐他会用么？对于每月消费100元的有宽带资源覆盖的3g用户，我们又该怎么推业务，怎么说呢？我们的系统能90%较为精细的区分目标用户，但我们的前台店员不到10%真正理解成功推荐后能给公司和自己带来什么。下达指标要充分详述该指标的价值是什么，有些指标就算不愿意也必须做，而能不能做好的关键点取决于该项指标我们对其价值度的理解程度，比如4g发展，先发期如果移动都没有做好，难道等后面对手来竞争时让我们更痛苦，付出更多的去拼？
3、有责任制的指标：指标的下达是双方共同认定的未来结果的依据，大家都应对此负责。有加分就有扣分，同样有指标就该有激励考核。市场没有绝对的公平，但根据贡献度得不同资源、根据体量下不同指标是市场化约定俗成的，想要更多付出更多。我们对渠道分层分级匹配资源实行奖励，不就是为了拉动商家不断提升么？我们精细画像区域包干不就是为了赢得市场么？公平公正的前提是要有价值，占着茅坑就要拉屎，指标责任化也是市场导向。
（三）能力提升体系
1、支局长的能力决定竞争对手强弱：支局长做为一个区域市场的最终责任人，守土有责。核心目标就是竞争，就是占领。抢用户、抢收入、抢发展是最根本的方向。打压、抢食和领地思维是动物的本性，支局长是虎，领着绵羊也能发挥战斗力。支局长是羊，就算率领狮群也不能赢得胜利。自身强对手就弱，能打仗还要会打仗，对于支局长的能力提升就是加强竞争意识和学习兵法战术，不断地争还要争赢，直到把对手撵走或打死。
2、市场代表的能力决定指标的输赢：落地和执行在不同的人身上会有不同的信息衰减，衰减越小，结果越好。市场代表往往是攻坚一个细分指标的主要责任人。如果支局长的目标是让一个区域没有了敌人，那市场代表的目标就是尽可能把这个区域的人转化成移动用户。针对每个细分指标能够准确执行、深入沟通、强力推动就是衡量市场代表工作成绩的标准。
3、渠道店员的能力决定用户的价值：有个网络热词，连超市卖零售的大妈都在跳小苹果。现在的用户个性化需求越来越高，吸引用户进店，提升用户购买力是前台店员价值的体现；如果说成为了移动用户是基本需求得到满足，那么提升用户价值就是让用户的个性化需求得到充分释放；提价值并不简单的只是对用户叠加产品，而是让用户通过店员的推荐，从业务体验-学习应用-养成习惯的一个过程。就像打游戏升级，一般能坚持玩到最后的，肯定是消费最高花钱最多的，同时也绝对是离开手机生活不能自理的，关键词：手机生活=移动生活。
综上所述，我在本次半年工作会中，体会最深的还是思路决定出路。正确和准确的认知市场、剖析自身、牢固体系是生产发展的首要保障。而首先只有自己的观念变化了，才能真正地适应未来市场；x总在报告中已经清晰全面的向我们指出了4g和宽带工作的主体地位，同时市场数据部和分公司也详尽地进行了下半年工作部署和落地要求。作为支局第一责任人我应该从思想和能力上做好准备，扎实基础。为迎来和冲锋在下半年的战场全力以赴、全面竞争，为支局的4g发展和提升寻求一个更高、更大、更好的突破。
